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债券融资
筹资失败的案例有哪些
发布时间:2020-01-08    信息来源:未知    浏览次数:

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  问题补充:写关于筹资风险的论文,要举个因为筹资有风险而失败的案例。企业知不知名没关系,只要是筹资失败即可 论文怎么写?去知网找些相关来参考就

  展开全部筹资是企业进行一系列活动的先决条件。筹资决策不仅要筹集到足够数额的资金,而且要使资金成本达到最低。不同筹资方案的税负不同,企业在利用筹资方式进行税收筹划时,不仅要从税收上考虑,还要注意企业收益提高所带来的风险,并充分考虑企业自身的特点以及风险承受能力。

  按照取得资金来源渠道的不同,筹资可以分为:争取财政拨款,自我积累,借款,发行债券,发行股票,商业信用,租赁等方式。

  借贷与自我积累的选择自我积累这种筹资法,需要很长的时间才能完成。但从税收的角度来说,却不是尽善尽美的。因为通过自我积累法筹集来的资金,投入生产经营活动之后,产生的全部税负由企业自己负担。

  贷款则不同,它不需要很长时间,而且投资产生效益后,出资机构实际上也要承担一定的税收,即企业归还利息后,企业的利润有所降低,特别是税前还贷政策,其本质就是用财政的钱还贷款。因此,企业的实际税负被大大降低了。所以说,利用贷款从事生产经营活动是企业减轻税负、合理避开部分税款的一个很好的途径。

  借款筹资主要是向金融机构(如银行)进行融资,其成本主要是支付的利息。对企业来讲,借款筹资具有一定的抵税作用,即企业归还利息后,利润有所减少,所得税税负将有所下降。特别是税前还贷政策,其本质就是用财政的钱还贷款,企业的实际税负更是大大降低。因此,利用贷款从事生产经营活动是企业减轻税负、合理避税的一个很重要的途径。

  例如,某企业取得5年期的长期借款400万元,年利率为10%,筹资费用率为0.4%,那么该企业可以少缴所得税66.528万元[(400×5×10%+400×0.4%)×33%]。

  虽然企业可以通过向金融机构借款、融资,其利息在税前冲减企业利润,从而减轻企业所得税税负,但向银行等金融机构借款进行筹资、筹划的空间不大,有条件的企业还可以通过发行债券进行筹资、筹划。例如,某企业发行总面额为400万元5年期债券,票面利率为11%,发行费用率为5%,则该企业可节税79.2万元[(400×5×11%+400×5%)×33%]。

  借贷与权益融资的选择根据税法规定,企业借贷的利息支出可以作为费用成本冲减当期的企业利润,而企业发行股票所支付的股息却不能计入当期费用,两者之间的税收差别待遇构成了企业进行税收筹划的基础。

  例如,某股份制企业A共有普通股400万股,每股10元,没有负债。由于产品市场行情看好,准备扩大经营规模,该公司董事会经过研究,商定了三个筹资方案。

  由此可见,随着借贷筹资额的增加,企业的每股净利也随着增加。但同时随着借贷筹资额的增加,企业经营的风险随着增加。企业通过股票筹资获得的节税收益虽然非常有限,但通过发行股票筹得的资金不需要偿还,可被企业长期占用。因此,企业在筹资时应对筹资成本、财务风险和经营利润综合考虑,并要善于将股权筹资和债务筹资结合使用,选择最佳结合点。

  相互借贷筹资法企业并不是只有在缺少资金的时候才有必要进行借贷。相反,企业在不缺乏资金的时候,还可以通过相互提供借贷资金进行税收筹划,以节省部分税款。这种筹划的空间在累进税率的情况下更大,在比例税率的情况下相对较小。

  例如,某行业的年度变化较大,某年度个体工商户甲净盈利30万元,个体工商户乙没有盈利,亏损1万元,甲、乙两个体户的资金都比较雄厚。

  如果甲、乙两个体户都不贷款,也不相互拆借,则:甲应纳税额=300000×35%-6750=98250元;乙不用纳税。

  如果甲、乙两个体户互相拆借,该年度甲向乙贷款60万元,年利息率为10%,年度末甲应向乙支付利息6万元,则:

  租赁筹划法根据我国会计制度的规定,用于固定资产的投资不能抵扣经营利润,只能按期提取折旧。这样,投资者不仅要在前期投入较大数额的资金,而且在生产中只能按规定抵扣。

  从税收筹划的角度来看,承租人可以在经营活动中,以支付租金的方式冲减其经营利润,减少税基,从而减少应纳税额,并为其今后继续从事其他各种经营活动奠定基础。与此同时,对出租人来说,他不必为如何使用或利用这些设备及如何从事经营活动而操心,可以轻而易举地获得租金收入。此外,它的租金收入要比一般经营利润收入享受更多的税收优惠待遇。因此,承租人与出租人便有了共同的利益,这便是两者合作的经济基础。当然,更为企业的税收筹划创造了较好的客观条件。租赁产生的税收效应并非仅仅因为存在相同的利益才得以实现。即使在专门租赁公司提供租赁设备的情况下,承租人仍然可以获得税收上的好处。

  租赁过程中支付资金的方式在签订合同时由双方共同协定,这样,承租人就可以从减轻税负的角度出发,通过租金的平稳支付,使利润在各个年度平摊,从而使经营所得适用较低税率,以达到减轻税负的目的。当出租方和承租方同属于一个大的利益集团时,为了共同的利益,他们可以通过租赁方式直接、公开地将资产从一个主体转移到另一个主体,使更多的所得适用较低的税率,享受到优惠政策,从而使整个集团的利益最大化。

  知道合伙人教育行家采纳数:13888获赞数:141554毕业于四川师范大学,从事小学教育教学工作22年。

  Webvan 曾是美国一时风光无两的网上杂货零售商,初期就吸引包括红杉、Benchmark、软银、高盛、雅虎在内高达 1.2 亿美元的风险投资,在短短 18 个月的时间里,Webvan 成功上市融资 3.75 亿美元,市场范围从旧金山海岸地区扩张到美国 8 个城市,并从零开始建立起了一套巨大的配套基础设施(其中包括耗资 10 亿美元购入一片高科技园区的仓库)。

  1999 年 11 月上市后,公司最高市值一度达到 76 亿美元,然而疯狂的烧钱策略让它未能扛过 2000 年网络泡沫破灭的灾难,短短两年就宣布破产。两年时间内总计亏损超过 12 亿美元,平均每单亏损 130 美元。2001 年 7 月,Webvan 倒闭,2000 多名员工失业。

  “他们为基础设施建设花了太多钱,尽管这是他们商业模式中的一环,但这计划中的优势最终却带来了最坏的结果。”证券分析师大卫卡瑟曼(David Kathman)说,“公司扩张的很快,然而市场需求跟不上,大规模反而成了累赘。其实吧,这和‘杂货铺子’Webvan 也有关,网站并不像宣传得那样易于使用。”

  Webvan 的故事成为互联网泡沫时期最核心的教训,那就是即便你的理念非常正确,也别发展得太快。

  2013 年 5 月 28 日,美国电动汽车制造商特斯拉(Tesla)的股价盘中涨超 7.27%,首次突破 100 美元,报 104.14 美元。这家成立仅 10 年、只有两款产品的科技公司,市值已经超过了意大利老牌汽车制造商菲亚特 80 亿美元的市值,达到 110 亿美元。但就在特斯拉实现盈利,带动资本市场对电动汽车投资的新一轮追捧时,另一家曾经叱咤风云的以色列公司 Better Place 却悄然停止营业,不仅没实现其“改变世界”的梦想,更引发了人们对“换电模式”的集体哀悼。

  在 2007 年,夏阿加西 (Shai Agassi) 在美国加利福利亚州的帕洛阿尔托创立了 Better Place 公司,希望能降低电动汽车的价格、让它们更实用,公司获得了来自包括来自通用电气和摩根士丹利等投资者的共计 8.36 亿美金的风险投资。Better Place 描绘了一副美好的图景:当你开着电动汽车行驶在公路上,电量降低至临近 50% 时,它会自动提示需要充电,并用车载 GPS 系统将你带到最近的 Better Place 电池屋,在那里用 1-2 分钟更换电池,然后继续上路。

  用户可以成为 Better Place 会员:每月预购买一定充电量,在此范围内,Better Place 就不会再收额外的费用,并会提供导航、网络等全方位服务。Better Place 希望通过这种“手机套餐”式的换电模式成为未来电动汽车世界的运营商——无论你购买的是什么品牌电动汽车,它都能够提供电池维护、更换和充电服务。

  2008 年,Better Place 在以色列推出了第一个电池屋,开始了“烧钱之旅”。当时 Better Place 只有 750 个司机用户,而建设和维护一个电池屋成本超过一百万美元,更别提高昂的消费者获取成本和企业教育成本。

  理论上来看,覆盖非常大的区域(如全欧洲、美国或中国)产生的规模效应能降低运营成本、统一电池标准,实现盈利,因此 Better Place 把 6 年内前后三轮融资得来的绝大部分资金都投入到购买电池、建设充电和换电站之中,在以色列和丹麦市场,这家公司一共建有 1000 多个充电站和 54 个换电站,市场普遍认为这么做导致战线太长是它失败的主要原因。而且 Better Place 在中国发展并不顺利。新能源汽车行业的抵抗且不提,2010 年与公司奇瑞签订了关于“共同开发一款适用于换电解决方案的纯电动车”的合作备忘录,到最后也无疾而终,坚持低速小型电动车路线的奇瑞至今仍采用简单的“现场充电”。

  2012 年 4 月,Better Place 发言人 Julie Mullins 表示,预计到 2012 年底大约将有 8000 到 1 万辆 Better Place 电动车上路。然而,直到破产前,通过销售而在路上行驶的 Better Place 电动车只有 1400 辆。单一的车型可能是无法吸引更多购买者的原因。6 年来,Better Place 只有由雷诺提供的 Fluence ZE 这一种车型,也没有其他的汽车厂商加入成为 Better Place 的合作伙伴。而在作为市场之一的丹麦,当地人更喜欢买大型车而不是 Fluence ZE 这样的四门小轿车。

  移动运营商 Ampd Mobile 进行过 5 轮融资,共获投资 3.5 亿美元,其中第三轮融资额和第五轮融资额分别高达 1.5 亿美元和 1.07 亿美元。然而破产前 Ampd Mobile 负债已超过 1 亿美元,公司自身全部资产不足 1 亿美元,所以不得不申请破产保护。

  Ampd 专注于年轻人市场,用户群体收入并不高,许多年轻人的手机还和种种家庭计划套餐绑在一起,由父母支付费用。据统计,在该公司的 17.5 万用户中,有 8 万人无法支付账单,同时,其他运营商付款周期为 30 天,Ampd 则是 90 天,持续增加的债务问题压倒了 Ampd,使其一步步走向破产。

  …它的服务与其竞争对手如 mValue 公司的服务有所不同。mValue 公司早些时候已经倒闭, 公司也因为在支付费用和分配广告收益方面出现很多漏洞而多次调整它的经营模式。

  AllAdvantage.com 成立于 1999 年春,网站经营方式为:向访问者提供“每日抽奖”、“产品促销”以及“点击广告得现金”等活动;在征得访问者同意的情况下,收集访问者网上购物习惯等私人信息。通过这些途径,AllAdvantage 公司从广告客户那里获得了高额的广告费用。

  “我们过于依赖风投,而且会员的增长速度大大超过了公司早期的利润增长。简单地说,我们用互联网时代的模式吸引会员,却用落后的媒体时代所用的方式来销售广告,广告是我们主要收入渠道…当网络广告市场和理财市场在 2000-2001 年间衰落时,AllAdvantage.com 所赚利润已不能满足会员的迅速增长(以及他们带来的每小时固定成本增长)。于是我们不得已停止这个生意,尽管还有很多新的会员加入。”

  Nielsen 调查表明:AllAdvantage 网站在访问量下降幅度非常显著,网站在 2000 年 4 月份的访问量为 200 万人次,但是到 12 月时其访问量就已经降到了 54.7 万人次。

  有时候,“利润”二字并不能代表一切。这就是原本在市场上处于领先地位的在线配送公司 Kozmo.com 得到的深刻教训。投资人宣布不再为该公司注资,公司停止营业。

  实际上,Kozmo 的管理层确实已寻找到了在线配送业务的出路,但令人惋惜的是,当时已经太迟了。在纳斯达克市场 2000 年 4 月崩盘后,Kozmo 通过裁员以降低成本,并通过增加高附加值的商品、取代配送录象带和瓶装可乐等项目来增加销售收入。同时开始增收配送费用,开始销售例如 DVD 播放机在内的更多商品,并积极开展离线业务,比如 Kozmo 曾经通过邮件向用户寄送产品目录。“不过很快,其他零售商也开始这么做。”

  2000 年 12 月份,公司营业额 200 万美元,利润 20 万美元;而到了 2001 年 6 月份时,公司营业额 80 万美元,亏损 250 万美元。

  Drapkin 公司创始人和负责人,《来自电子商务壕沟的建议》一文的作者迈克尔德拉普金(Michale Drapkin)称:“同日配送服务的问题在于,最高效的服务却只带来最微薄的利润。那么即使在市场上占据了相当的份额,要返还 2.8 亿美元的投资基本上也是不可能的。”

  自 1997 年成立以来,eToys 在网络玩具销售市场中所占的份额不断扩大,逐渐成长为可与亚马逊书店比肩的 B2C 电子商务领导者,市值曾高达 15 亿美元。但公司的最大心病是一直无法实现收支平衡,亏损额不断扩大。2000 年 10 月,公司宣布预计当年第四财政季度的销售收入在 2.1 亿美元到 2.4 亿美元之间。考虑到玩具销售的季节性,这个数字对 eToys 来说性命攸关。然而不幸的是,eToys 最终的营业额只有 1.31 亿美元。

  与由盛而衰的电子商务行业里人们耳熟能详的每一个悲惨故事相比,eToys 的故事似乎没有什么不同。但在专家眼里,eToys 的倒闭别有一番滋味。eToys 经营良好,拥有智能化的方便可靠的电子网站和一个运营顺畅的配送系统。它所定位的市场对互联网的运作也十分合理,大多数玩具被买来作为礼物,在这个领域,或许只有同为网上零售商的亚马逊书店,才能与它一争高下。

  eToys 破产原因主要是管理不善:公司高管多是年轻人,观念超前、充满自信,主要精力用于建设先进的网络电子商务基础架构,靠投资生存,不考虑实际生意;在有了大量投资后,花钱如流水,许多项目超出预算,投入大量资金放在没有效果的广告上,以及雇佣了不少水平不符合高薪的技术人员。

  分析家指出,eToys 破产的影响有二:一是消费型网站的受挫会对网上广告业造成连锁损害。在网上广告蓬勃发展的同时,定价的过于高昂预支了投资者口袋中有限的资金。资本市场对消费型网站的抛弃意味着在线广告投入的大幅减少甚至消失。现在即便是网络业巨头雅虎和美国在线都已经感受到这股寒潮。其他规模较小的网上内容服务商随时面临被淘汰出局的厄运。

  二是 B2C 形式的电子商务网站的失败会使风险投资变得更加小心翼翼。新经济公司从风险投资公司得到的资金将大大少于从前。一位曾在一年中帮助 18 家新兴公司上市的欧洲资深律师表示,风险投资家的投资战略将有所转变,每笔交易的考察时间将会被大大延长,以深入观察投资项目的进展情况。即便在第一期投资投入以后,还会有连续不断的考察和重新谈判,为新兴公司重新定价,以减少投资风险。新兴公司的融资大门仍然敞开,但融资之路将越走越难。

  先是想要打造核心路由、帮助电信运营商提升服务质量,结果创业未半炒了投资方鱿鱼。2002 年(注:互联网泡沫结束后!)早期又获得 1.2 亿美元投资,2003 年核心路由上市,但几个月后便转移了市场策略,效仿思科(Cisco)、帮助电信运营商监测和控制 P2P 网络。2005 年 5 月公司又获得 5500 万美元投资,总融资额超过 3 亿美元,这让私募行业大为震动,公司也表示将在 2006 年初开始盈利,但 2006 年 4 月时,Caspian 发明了“公平使用策略框架”(一种分配不同服务间流量的解决方案),号称自己是“网络中立”这个议题的终结者。

  到 2006 年 9 月,Caspian 终于把资金用完难以为继,宣布破产。显然,多轮投资者的仙人指路为 Caspian 没落起到了汗马功劳。

  Pay By Touch 共获投资超过 3.4 亿美元,“滑动手指付款”的产品遍布全世界,合作伙伴包括:艾伯森,花旗银行新加坡,壳牌等等……

  但除了这些早期客户之外,产品的发展并不如预期一般顺利。公司宣称有超过 3000 家店铺安装了指纹扫描器,但从未公布过交易量明细。对于习惯了信用卡和借记卡付款的消费者,指纹支付并没有充分吸引力。“很难和信用卡公司竞争,”Gartner 分析师阿维娃利坦(Avivah Litan)指出,“消费者已经习惯了刷卡获得飞行里程和其他奖励,没有使用指纹支付的动机。”

  Realnames 公司成立于 1996 年,曾拿到超过 1 亿美元的风险投资,并于 2000 年向国际互联网技术标准组织 IETF 递交了第一份关于“关键字”寻址技术的国际标准,成为是全球最大的“关键字”寻址服务提供商。2000 年 3 月,因看好“关键字”技术,微软与 RealNames 签订了为期两年的合同,获得其 20%的股权 (初始价值约为 8000 万美元) 和 1500 万美元的现金。RealNames 公司总裁、CEO 蒂尔称,RealNames 还承诺在合同期间另外支付 2500 万美元,让 IE 浏览器提供关键字服务。

  2002 年 3 月 28 日,微软与 RealNames 的合同到期,微软对 RealNames 发出最后警告,称将终止合同,并只给 RealNames 三个月的期限处理善后事宜。5 月 7 日,微软决定结束与 RealNames 公司的合作,不再允许该公司在 IE 浏览器上启动“关键字”服务系统,并将于 6 月 28 日关闭 RealNames 的服务;5 月 14 日,这家国际著名的关键字服务提供商正式宣布倒闭。

  RealNames 表示它从创立到倒闭都没有其他更好的选择,只能选择微软作为合作商,在合作的两年期间产品表现已经证明,在长期内有很大可能获得成功,但微软以“关键字服务系统质量不佳”为理由强行终止合作。这么看来,RealNames 的失败是个大鱼吃小鱼的故事。

  推出产品后的一年多时间内,Procket 公司只获得了极少数客户,其中大多是大学和小型运营商,最大、而且是唯一的大型运营商客户是日本 NTT 公司,而 NTT 同时还用着 Cisco 和 Juniper 的产品,后两者加起来在整个市场上占据了超过 90% 份额。

  产品销售达不到市场预期,梦幻创始团队的成员相继离职,使得 Procket 也成了风投者的包袱,2.72 亿美元投资急剧缩水,最终于 2004 年 6 月 17 日被思科以 8900 万美元收购,这固然是一桩划算的交易,但其实思科中意的是 Procket 的人才,不是硬件。

  “这桩收购之所以成功进行,是因为我们将获得 130 位能干的人才。我们觉得应该买下这家公司,以维持整个团队,而不是逐一挖角。”倘若果如思科所言,短期内不采用 Procket 的技术,那么思科相当于花 68.5 万美元重金礼聘一位 Procket 工程师。

  六个月前才从思科跳槽的 Procket 首席执行官罗兰阿克拉(Roland Acra)说,被思科收购,对大多数的员工都是好事一桩。“公司破产倒闭是很可悲的,”他说,“创投界现在无意资助另一家初创的核心路由器公司,至少十年内我不认为还会有与 Procket 类似的一家。思科的文化与 Procket 相似,它让热心发展技术的人才有贡献所长的舞台。”

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