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并购咨询
毕马威咨询并购部徐敏演讲实录
发布时间:2019-12-08    信息来源:未知    浏览次数:

  凤凰网财经讯 凤凰网财经讯 2010中国CEO&CFO投资论坛今日在北京举行。凤凰网财经全程进行直播。以下为毕马威咨询并购部徐敏演讲实录:

  谢谢主持人的介绍,这半个小时我想跟大家介绍一下,其实更多的是分享一些我参与中国企业走出去,在过去五年的经验跟大家分享一下,这样的话大家在日后参与国际并购的话可以借鉴一下。

  在讲到中国企业走出去之前,我这边先大概说一下,这其实也是一些统计数据,中国企业大概有一万家在海外有分支机构。包括像银行它设立一个分行,或者是搞一个办事处,或者是有些生产型企业在海外有销售公司。大家有一个概念,现在确确实实有很多中国企业在海外,当然很多情况不一定是大家平时在报纸和新闻里面可以看到的,因为新闻里面大家经常看到的都是很大规模的投资。

  毕马威在今年做了针对国内150家企业,对企业的CEO进行了访谈,收集汇总各种信息,对中国企业成功走出去的一些要素进行了打分。今天我想利用这个机会跟大家分享一下,再具体往下讲我先把五个大的方面列出来。

  第四,我们也跟比较多的CEO有过讨论,国内的企业对利用外部的专业,包括像投行、财务顾问、律师、会计师,他们是怎么考虑和怎么用的。

  第五,围绕项目的实施和整合,说白了一个项目下来不是签了字这个项目就成功了,还要看若干年后项目本身的整合是不是有效。

  在提到愿景和战略的时候,我想讲一讲其实大家也知道对外投资不一定非得是吃掉或者是并购某一个企业。所以对企业来说最重要要有一个判断,我这里举一些例子搞绿地搞的还是不错的,大家知道海尔在美国搞的海尔工厂。还有向像华为、中兴搞设备的,因为他们做的时间比较长,现在基本上全球各地都有它们的足迹,这其实也是比较明显的。

  在并购方面,其实大家也会想,我到底应该是全面的并购,还是说我是少数的参股,这些其实都是围绕着公司的发展战略来的。这里面会提到为什么国内的企业要走出去,我们统计了一下有六个大的方面,在考虑中国企业走出去的时候,我们问CEO一些问题,有差不多59%的CEO他们都提到了要实现地域的扩张,有41%的同时也提到了他们希望能够建立国际化,同时也是树立企业的知名度。

  所以前面两个大类,大家可以有一个概念,就是大家多有扩张的冲动,这个还是比较明显的。我在这里可以举一些例子,实现地域的扩张典型的代表就像我们国内的大的央企,像石油公司中石化、中石油、中海油,这些基本上都已经走出了国门,包括邻居的哈萨克斯坦,再稍微远一点像中东、印度尼西亚凡是有油和气,有资源的地方都是扩张的概念,这实际上跟我们政府走出去的战略也是吻合的。

  还有一种就是地域的扩张有另外一种途径,应该这么说两年前大家看到华能投资了差不多30亿美院左右投资新加坡的电力公司,实际上就是发电,在新加坡的电力公司运营它也是相对独立的运营,华能在中国再加上国外,其实也是地域扩张,类似这种情况像国家电网在菲律宾有国家电网的资产他们也投资。同时涉及到像南美国家的电网,所以像现在这种都比较多了,大家觉得这样变成全球500强相对比较容易一些。

  树立国际化的知名企业形象,这边可以举一些例子,像两年前比较知名的中联重科在意大利的投资,它原来本身是在中国的,正好意大利那时候有一个机会可以并购在水泥混凝土搅拌车,这样属于一个中国企业跑到欧洲给人家的感觉属于国际化的情况。最早像TCL都是属于比较明显的,刚才提到59%和41%的CEO都有这个想法,在获取知识产权和新技术领域,其实我们看到的百分比是24%CEO这么说,其实本人的感觉可能这个百分比会更高一点,其实很多中国企业很希望获取海外技术比较领先,包括比较典型的最近做的案例,大家知道像吉利汽车并购沃尔沃,其实说白了沃尔沃的车子比吉利的车子高档,客观上它获得品牌更好的知识产权。这种情况现在中国的企业其实是比较多的,但是由于有些投资的规模不是很大,所以客观上大家在报纸上不一定经常能够看到。

  有一些项目经常投资在几千万欧元到一个亿欧元,不像吉利一做就做二十亿的欧元,实际上这种情况特别多,像在机床领域,中国的机床行业总体水平跟世界先进水平还是有距离的。在钢铁厂领域比较多,大家都知道国内过去一年多很多钢铁厂都跑国外拿铁矿石或者是拿焦煤,包括去年我们做的华菱钢铁,他们跑到澳大利亚投资17.5%,它是为了以后你怎么涨价对矿石成本的下降其实是一个帮助,这也是典型的从成本的角度来做,大家在座的有机会跟国内钢铁厂的老总聊的话,基本上每一家都在海外有项目。

  战略转型我不多说了,其实有些企业是围绕上游、下游延伸它的产品,也会有海外并购。最下面一条就是占了9%的CEO讲对政府鼓励企业进行对外投资态度的响应,其实大家知道有时候海外并购政府比企业更积极,我们的政府已经跟对方谈好了,马上要对对方进行投资了,要通过我这个企业来做,我对这个企业一点不了解,我怎么投。后来有一个什么样的解决办法呢?政府跟企业说你的投资我来补贴,这个当然不一定每次都可以奏效。对中国企业的海外并购基本上分两个大的类别,一个是相对规模比较小的企业年收入小于10亿元人民币的企业,大家可以看到亚洲的百分比是很高的占到了88%,说明什么呢?企业越小他们越容易在自家门口小打小闹的做一些投资。而企业规模大的,我们可以看到基本上全世界分配都比较平均,北美都有这样的投资。很多CEO总体来说,基本上从投资的角度绝对不是盲目的,他们准备很长的时间来确保发展战略和自己的想法,以及和目前所看到的并购对象是吻合的,绝对不会以短期利益作为驱动因素,这至少是大家的美好愿景。

  具体对目标公司的筛选和对目标公司的评估能力,总体上来说大家希望的投资对象是自己比较熟悉的,就是跟自己有产业链的关系,要么是自己的上游,要么是自己的下游。大家可以看到有77%的CEO,他们的讲法就是他们要并购的公司,他们是比较熟悉的,不是说一点不知道。当然下面的情况跟前面的77%不一样,有些是投资银行介绍的,这些可能在石油公司、矿产公司的情况比较多一点,投资银行正好看到一个机会就跟公司推荐了。第一次次情况是上下游的关系,很多是中小型的企业做的多一点。比如说今年早些时间我们碰到的案例,像浙江民营企业他们找我们,我是做纺织产品的,现在纺织产品生产完了以后美国有一个销售公司,这家公司坚持不了了要求我把销售网络整个都买下来,如果这个事情成功了,中国企业不仅是世界工厂的概念,它同时也参与流通的情况。也有类似的情况它的原材料供应商不行了,跟他们来谈他们是不是能够往上游发展,把原材料这块都拿下来,所以从上下游的方面来看应该是比较容易一点。

  最后一项占了15%,有时候有的企业他的拥有者比如说私募股权基金要卖,消息一公布的话对它感兴趣的话都会进去。在两年前中联重科并购意大利的公司,其实当时就是那家股东是意大利的私募基金他们要退出,在这个时候公布他们的意向,国内有几家企业对这个比较感兴趣,这就是目标的来源。

  总体上来说,一个比较好的并购,你可能对这个企业监管监控检测好几年,大家听到今年几个月前必合必托要并购加拿大的钾肥的矿,他其实跟踪这个公司已经五六年了,它出手的价格不是足够高,所以现在并没有成功,这里确实有长期跟踪的机制。

  刚才已经提到两个方面,一个是园景,一个是具体寻找的对象。第三个大的方面就是谈判执行,这个领域总体上来说,中国企业的谈判和执行力度相对来说还是比较弱的,因为我们走出去的时间还是比较短的,除了大的石油公司像中石油已经在海外拼搏了十多年了,他们有自己很成熟的并购团队,包括我刚才提到中石化、中海油全部都有,其他的企业相对来说有走出去的愿望,其实本身团队的建设还没有完全的到位。根据我们和CEO的沟通,大家可以看到有相当比重的CEO谈到要想让谈判成功,就是规划和沟通是最重要的,其次也就是说如果双方之间的沟通或者是规划做的不够细,最后可能美好的愿望也没法往前实施。如果说你自己的能力是有限的,短期内也不能改变,一个比较简单的做法就是去买这样的服务,所以取得第三方专业人员的支持,包括像投资银行、律师、会计师各种各样的中介机构,这一点大家已经意识到了,这边提到40%的CEO是这么提到的。还有就是谈判需要获得成功的话,国内的投资者在交易所需要达成的目标上,要具有一定的灵活性,这个大家都知道做事情要有节奏,各方面要比较到位。如果有可能的话希望有一个排他性的谈判期限,这样会对自己有一个保护,不管这个排他性期限是一个月或者是几个月,有CEO提出来需要排他性。

  今年年初的时候我们帮国家电网做巴西的项目,他们获得了相对来说时间不是很长的排他期,至少可以利用这段时间,别人给顶出去。

  最后一条其实很重要,就是制定详细的交易后的整合计划,比较可惜的就是只有25%的CEO觉得这个事情是比较重要的,其实很多事情要想这个事情做成功,一开始就得想之后怎么办,而不是先把公司并下来再来考虑整合计划。我要呼吁一下,大家要对整合这个事情尽早的考虑这个事情。

  在谈判和执行领域,大家一定要考虑公共关系管理,我们平时讲的比较多的就是PR,因为去年年初我们在澳大利亚做项目的时候,中国企业一系列的重拳出击在一个星期之内公布了三个交易,一个是力托和中铝最后没有成功,一个是对铜矿的并购,一个是我们做的华菱,这当然会引起当地的群众团体或者是政治力量,感觉上有点像狼来的味道,所以在公共关系处理方面一定要有艺术。最近很少听到一个星期之内可以有三个发生在同样一个国家的并购。

  在提到利用外部专业资源方面,总体感觉就是说国内的公司知道外部的投行、律师和会计师的重要性。但是根据我个人的实战经验,特别是国有企业进行接触的时候,发觉他们还是不太愿意或者说某种程度上来说,也是有一点忽略顾问的重要性。因为我们经常碰到的问题来了找顾问,而不是先把顾问找来分析有什么样的问题,我这个月碰到一个问题要补一个亿的税,实际上你回过头来当初的交易架构考虑的太简单了。对于外部顾问的看法,大家可以看到浅颜色的基本上是指国内企业从来没有做过海外并购,他们对用外部顾问的认知度相对来说比较低,基本上只有1/3的觉得外部顾问有用。深颜色的是做过对外并购的公司,他们觉得外部第三方的顾问还是挺重要的,一个是41%,一个是49%,比前面的1/3高了很多。当然对我们专业顾问来说还是有帮助的。

  基本上国内企业希望专业的中介机构,能够和国内的企业有一个比较好的融合,因为大家都知道专业顾问其实很多时候你是财务顾问或者是法律顾问,其实你对具体的行业很根本的东西不一定真的很了解。在这样的情况下一定要和国内企业沟通,这样的话大家可以互相帮助提高工作效率,

  最后一个大的方面涉及到项目的实施和整合,总体来说就是要降低成本增加收入,来获得这样一个协同效应。同时也要有一些比较切实可行的业绩考核的指标,这里大家可以看到很多公司感觉要遇到比较大的困难,有一半的CEO认为要真正的产生协同效应,觉得不容易,大家都知道协同效应刚开始都是在纸上写出来像纸上谈兵。文化冲突也是有将近一半CEO觉得有这样的问题,其实大家也知道TCL在法国的汤姆逊已经讲了很多年了,IBM和联想还在进行过程中,就是整合的概念。吉利和沃尔沃的整合才是一个开始,当然我们祝他们好运。

  我在去年夏天的时候做了一个在美国并购,中国企业在太阳能领域投资了一家美国的上市公司,它是在纳斯达克的。刚开始觉得应该还可以,因为那家公司在建造还没有全部弄完,根据原来的愿景规划比如说半年之内工厂可以全部做完,后来一年以后还做完,什么原因呢?就是说还是人和人之间的磨合概念,工厂建造的过程中是由美国的规划团队负责管理这个事,实际上很多管理,大家有的时候也不一定崇洋媚外,美国的管理不一定是最好的,至少在这个例子上是这样。中国人去了以后发觉这样下去工程时间会延长很久,后来跟管理层不断沟通,整个过程耗掉他们八个月的时间,本来大家觉得这件事情在2010年夏天结束了,现在看来不行了,好在大家的思想都已经端正了,也就是说中国的管理团队确实可以做好。

  人力资源和文化冲突这些问题确实很难处理,有的时候语言也是障碍,讲起话来大家互相不是很通,这样的话确实会给中国企业对外投资增加成本,希望大家能够好好的去思考这些问题,尽量减少这样一些不稳定的因素。

  我是美国天使投资中国区的总裁,中国资本如何到欧美其收购一些矿产然后进行上市呢?

  企业自己带着钱对外投资,我现在的感觉是这样的,在矿产投资领域,你可以把中国企业分为两个大的集团,一个是以央企为主,基本上不愁资本问题,不管是在美国投矿产,还是在别的国家,基本上跟上市没有直接的关系。也就是说他们主要的任务是去看投资回报率,从政府的角度。因为我知道中国对外矿业投资在美国相对比较少一点,更多一点可能还是在非洲、拉丁美洲和澳大利亚、加拿大,美国有几个先顾虑。一个是美国国会的顾虑,有的时候会考虑到国家利益,大家知道06年那时候优尼科想卖给中海油的时候,中国企业碰到比较大的阻力。现在我的总体感觉中国企业本身对美国不感冒,只要有机会的话还是会去的,总体来说有一个原则就是投资回报率比较高。基本上的《劳工法》和《环保法》都很严格,中国对这些领域进行投资的话要比较小心,万一哪一个事情没有弄清楚政府罚单马上就来了。

  另外还有一些投资不是代表央企和国有企业,很多私人投资者,他们有的时候和矿产基金搞在一起去投资,而这些企业他们会考虑到时候会打包上市,这个会比较多一些,这两种类别的企业我们都碰到过,私人企业投资比较小一点一般就是几千万美元,最多也就是一两亿美元,但是央企一出手都是十亿美元以上的,特别是石油和矿产领域都会有。

  我是来自易观国际的,我想请教一下你怎么看待TMT行业这个领域,有一些巨头像百度或者是盛大、腾讯这样的巨头并购海外新兴的产业或者是机会呢?

  总体来说如果对外并购的话把握几个原则,首先跟你的产业链是有关系的,这个一定要把握,你做一些自己不熟悉的领域,等于像开辟第二个战场,你刚才提到的包括以前的阿里巴巴和杨元庆那边的并购和合作,我觉得还是要考虑清楚自己到底擅长不擅长。

  另外当然就是赚钱的效应,也就是说你不能够觉得为了并购而并购,刚才我也提了一下有的时候政府比企业更热闹,我前一段时间在东北做了一个项目,在意大利的并购企业说我确实想并购,但是如果达不到条件的话我是不会并购的。但是意大利的人跟我们讲,他说我早就跟你们市长讨论过了,他说你们一定会来并购的,说白了最终还是并购下来不赚钱,大家干吗做这个事,不管是TMT领域或者是其他领域,大帐也得算,小帐也得算,不能说为了国家利益自己就这么出去了,任何事情都是有平衡的。

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