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谋定而动 志在未来:打造千亿级环保旗舰的并购
发布时间:2020-02-29    信息来源:未知    浏览次数:

  北极星大气网讯:导读:跻身全球环保巨头前列,实现千亿级规模,是众多中国环保领先企业的伟大梦想。尽管在资产规模上,中国已有环保企业步入“千亿俱乐部”,但收入规模与全球环保巨头相比仍然偏小却是不争的事实。

  随着相关政策和行业标准体系日臻完善,环保行业盈利模式日趋成熟,一些环保细分市场正从快速成长期走向成熟期;在资本的催化下,国内环保领先企业的综合能力也在持续增强,企业规模不断扩大。此外,由于国内房地产市场以及部分城市基础设施建设受冷,大量手握巨资的建筑类央企以及房地产企业正寻求新的增长点,环保行业成为他们志在必得的下一站。我们相信,中国环保行业“好戏还在后头”,收入千亿级环保旗舰必将在中国市场出现。

  纵观全球环保巨头的发展路径,几乎全部是通过外延式并购实现全球领先地位的。通过并购不仅可以获得新的战略资产、新的业务和客户、新的技术与研发能力,同时有利于扩大地域覆盖,通过规模效应减少运营成本。毫无疑问,并购也将是中国环保企业打造千亿级旗舰的必经之路。

  然而,尽管并购是打造千亿级环保旗舰的必经之路,真正成功的只有少数。更为重要的是,成功的并购似乎没有统一的准则,每笔交易都有自己的战略逻辑。总结全球环保巨头的并购之路,我们从中找到了可以提高并购成功概率的五条建议:

  跻身全球环保巨头前列,实现千亿级规模,是众多中国环保领先企业的伟大梦想。例如,北控水务早在2014年就提出“到2020年,公司市值达到1000亿港元、进入全球水务前10位”;首创股份也曾在2015年提出“保证基本收益的情况下,以1000亿元为目标,把资产规模做大”;光大国际则在2017年提出“到2020年,环保业务总资产突破1000亿元,培育4-6家环保新能源领域的上市公司”。近年来,随着央企“野蛮人”纷纷介入,旗下的环保业务如果做不到千亿级规模,似乎就没有必要赋予太多期望。例如,长江生态环保集团成立于2018年12月,作为三峡集团开发长江大保护工作的核心实体公司,目前储备项目投资超1000亿元。

  事实上,如果以资产规模计,中国环保行业至少有1家企业已经迈入“千亿俱乐部”:截至2019年6月30日,北控水务的资产规模达到1223亿元,光大国际则以926亿元的资产规模紧跟其后(见图1)。

  然而,中国环保企业与全球环保巨头相比仍存在较大差距也是不争的事实:例如,以2017年收入计,全球最大的水务、固废和大气企业威立雅、WM和CTP分别实现收入846亿元、1173亿元和256亿元,是国内同类别最大企业的4.7倍、7.0倍、3.3倍以上(实际差距更大,此处国外企业统计数据剥离了其他非相关业务,国内企业是以企业全部收入计,见图2)。

  放眼全球,成就千亿级环保旗舰需“天时地利人和”。所谓“天时”,是指环保企业所处的宏观环境,包括完善的政策法规体系,畅通的融资渠道以及相对成熟的技术应用;所谓“地利”,是指环保行业自身的发展状况,包括足够大的市场规模、健康的竞争环境以及趋于成熟的行业周期;所谓“人和”,是指环保企业的“软、硬实力”,包括清晰的战略目标、高效的组织分工、可持续发展的动力机制以及相应资质、牌照、银行授信等。纵观威立雅160年发展史,正是在“天时地利人和”背景下,先取得法国市场领先地位并积累技术与运营经验,接着紧抓全球化发展机遇,通过横向、纵向并购做大规模,最后深耕水务、固废及能源领域追求整体价值最优,成就了其全球环保行业第一的市场地位(见图3)。

  中国环保企业目前尚不完全具备“天时、地利”的外部条件:与欧美等成熟市场相比,中国环保行业的政策法规仍待完善、部分细分行业的市场化程度仍然较低,中国环保行业的市场规模也还不够大,尽管水、气治理在2023年前后将进入市场成熟期,但固废尤其是工业危废、再生资源回收利用正处于快速发展阶段;“人和”方面,中国环保企业也与全球环保巨头存在明显差距:例如,威立雅很早就建立了内部技术平台,将各类标准、标杆和最佳实践整合在一起,世界各地的经理人和卓越中心可分享和浏览全部资料,而国内大多数企业的经验共享交流与知识管理建设刚刚起步(见图4)。

  但与此同时,我们也看到这些外部条件正在改变:随着相关政策和行业标准体系日臻完善,环保行业盈利模式日趋成熟,一些环保细分市场正从快速成长期走向成熟期;在资本的催化下,国内环保领先企业的综合能力也在持续增强,企业规模不断扩大。此外,由于国内房地产市场以及一些城市基础设施建设受冷,大量手握巨资的建筑类央企以及房地产企业正寻求新的增长点,环保行业成为他们志在必得的下一站。我们相信,中国环保行业“好戏还在后头”,收入千亿级环保旗舰将在2028年前后出现(见图5)。

  纵观全球环保巨头的发展路径,几乎全部是通过外延式并购实现全球领先地位的。通过并购不仅可以快速获得新的战略资产、新的业务和客户、新的技术与研发能力,同时有利于扩大地域覆盖,通过规模效应减少运营成本。毋庸置疑,并购也将是中国企业打造千亿级环保旗舰的必经之路。

  环保行业巨大,仅水、固、气所涵盖的细分市场就超过30个,更不用说随着政策加码形成的其他新兴市场,如海岸线修复、禽畜粪便资源化等。然而纵观这些细分市场,除了部分市场容量较大以外,大部分市场的规模每年不足千亿。

  因此,中国环保企业要想实现千亿级收入规模,必须横跨多个细分市场。然而“隔行隔山”,即使同属环保事业,由于作业工艺、经营模式、客户属性不尽相同,涉足多个细分市场依然面临诸多挑战:例如,同属污水处理,城镇、农村和工业污水处理的工艺流程就不完全相同,城镇污水集中式处理的方式在农村地区难以奏效,城镇污水处理工艺则对工业污水的复杂成分难以招架。与此同时,国内环境污染治理正从企业末端治理,向集中治理、公共服务以及生态保护修复等综合性治理转型:例如,污水处理项目已不再是单纯涉及污水处理厂的建设运营,开始延伸到管网建设运营;部分水环境治理项目甚至包含污水处理、流域治理、环境修复等多个相关但完全不同的领域;垃圾焚烧发电项目也大多需要同时承担垃圾清运、转运体系的建设和运营。这在客观上对环保企业业务领域和技术能力的综合性、复合性提出了更高的要求。在这样的要求下,中国环保企业要想快速拓展新业务,必须开发新技术,培养新团队,这些工作完全依靠内生发展费时费力,并购则是更快、更简单的途径。

  对标全球环保巨头,并购是他们快速拓展新业务、占领新市场的不二选择。例如,WM在1984年成为美国第一大垃圾转运商之后,1988和1990年分别通过收购Wheelabrator和 Stone Container快速进入垃圾焚烧和垃圾回收市场,确立了垃圾收集转运、垃圾焚烧与垃圾回收利用“三轮驱动”发展方式,为WM成为全球固废龙头奠定了基础。LKQ在2003年成为北美最大汽车拆解企业后,面对美国汽车报废量下行的威胁,分别在2004和2007年通过收购Global Trade Alliance和Keystone Automotive进入汽车后市场,实现了利润规模翻番。

  环保行业具有先天的自然垄断性。一些地方企业由于和当地政府密切的政企关系,牢牢把控并伺机整合周边市场,逐步成长为区域性“山头”。这种“山头”林立的现象使得环保企业要想实现全国扩张代价更大。与其费时费力和他们竞争,不如直接通过并购将这些地方“山头”纳入囊中,这不仅能够避免正面竞争,还能够借被购企业在当地市场的影响力,以点带面辐射周边扩大影响力。

  全球环保巨头往往是熟谙并购进行区域扩张的“高手”。例如苏伊士从1996年到2009年的14年间,通过16次并购先后打开并巩固瑞典、德国、西班牙、芬兰、荷兰、英国、捷克、北爱尔兰等市场,成长为欧洲第二大固废企业(见图6)。LKQ在2011年前经营范围仅限美国,2011年通过并购ECP进入英国市场,2013年并购Sator Beheer进入荷兰、比利时和法国等,2016年后则通过并购Rhiag、Stahlgruber进一步扩大欧洲市场至意大利、德国,并将西欧、中欧东部、南欧的业务连接起来,加速欧洲市场整合,使公司收入规模翻番。CLH从1989到2009的20年时间里,通过10次并购先后进入美国的康乃狄克州、俄亥俄州、弗吉尼亚州、得克萨斯州、加利福尼亚州和加拿大,不断巩固危废行业的领导者地位。

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