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开发区市场化运作样本:没有管委会的漕河泾
发布时间:2019-12-16    信息来源:未知    浏览次数:

  漕河泾开发区建立在20世纪50年代末上海仪表电子工业区和80年代中期漕河泾微电子工业区的基础上,目前,规划总面积14.28平方公里,集高新区、开发区和出口加工区于一体,是上海融“三区一体”的开发区。日,记者跟随商务部投促局,走进上海漕河泾新兴技术开发区,对园区进行了实地考察,并对上海漕河泾新兴技术开发区发展总公司管理层进行了采访。

  没有管委会、市场化运作、公司制经营,在众多开发区中,漕河泾是具有鲜明特色的另类。

  “对政府的企业,对企业的政府,这是我们的战略定位”,上海漕河泾新兴技术开发区发展总公司副总经理吕鸣在采访中说,“我们是政府眼中的企业,又是企业眼中的政府,既要体现政府意志和国家战略,又要体现市场规律和效率,这个角色很尴尬,但如果用得好,也很出彩。”

  据介绍,在分工上,上海市人民政府全面领导漕河泾开发区的建设和发展,上海市、区两级政府各职能委、办、局在开发区内行使各自的职权;上海市漕河泾新兴技术开发区发展总公司则负责漕河泾开发区的开发、建设、经营、管理和服务,统一负责漕河泾开发区的基础设施建设、资金筹集和运用、土地开发和土地使用权转让、房产经营,创造投资环境,吸引国内外资金和先进技术,兴办各类企业及技术和产品贸易等综合服务,并行使市政府授予的部分管理事权,包括外资项目初审权、入区项目规划方案预审权、入区项目环保预审权、高新技术企业认定的初审、在地化统计及人才引进等。

  漕河泾在早期就有了品牌的觉醒,“2002年,在国内园区中,漕河泾最早将园区徽标、司标注册为商标”吕鸣说,“我们希望把这个商标从上海重点商标,变为全国知名商标。”据介绍,在公司制下,漕河泾高层一般会在任十年以上,这一定程度上规避了由官员任期所导致的政治短视病,而能够从相对长远的角度来考虑企业发展,注重品牌便是其中一个表现。“我们不是一个政府,作为公司,必须要有自己的战略体系,漕河泾形成了以品牌战略为主战略的战略体系”,吕鸣说。

  以品牌战略为统领,随着本部园区的发展成熟,漕河泾开始大规模拓展新的发展空间。在上海,除本部区域和浦江高科技园外,还设立了漕河泾开发区松江高科技园、新经济园临港产业园、科技绿洲康桥产业园、外高桥亿威园等,在长三角建立了漕河泾开发区海宁分区和盐城分区,形成了“1区8园2分区”的分布格局。在品牌战略之下,以“走出去“和“标准化”为支撑战略,辅以招商、服务、科技、财务、规划和建设等子战略,漕河泾构建了自己的战略体系。

  作为较为成熟的园区,漕河泾本部园区每年形成的利润可达4-5亿,人均绩效并不低,但在企业制度之下,公司必须寻求新的增长点,连锁化园区是漕河泾的选择。

  若非有企业化经营的条件,实现园区模式的异地复制并非易事。“不能在本部一个样,到其它园区就大变样,通俗来说,像麦当劳一样,我们必须要使企业在每个园区都能看到一样的品质、享受相同的服务”,吕鸣说。标准化的连锁经营,也一定程度上,提高了漕河泾在招商中的竞争力。

  目前,世界500强企业在全球范围内的选址决策,一般需权威中介机构的专业考察与评估,譬如戴德梁行等专业代理行出具的评估意见。所以,于园区而言,如何在代理行处取得信任和支持分外重要,同一品牌下,标准化的连锁园区可以提高中介机构成交率,同时增加选择空间,减少考察成本。

  “现在漕河泾形成了1区8园2分区的格局,启动十个园区的发展,如此大的规模,不管在投资、人才还是投融资方面,我们觉得压力很大”,吕鸣说,“我认为,关键要做别人区域里不做的、别人做不到的或者我们有规模优势的,所以我们提出三大战略,即所谓的创新创业服务、人才服务和商务服务三箭齐发,这是开发区的核心竞争力。”

  “企业需要政府的时候,政府无处不在;企业不需要政府的时候,政府无影无踪”,吕鸣阐述了在漕河泾园区中,企业与政府的关系。事实上,在漕河泾开发区,目前有2000多家企业,很大一部分是中小微企业,规模较小的企业很有可能遇到棘手的问题。

  “说实话,这些企业可能只有几个人手,他们会碰到很多问题,而并无能力自己去协调各个政府委办。漕河泾设立了园区管理中心,来集成政府的服务资源来服务企业。企业涉及行政的问题,通过这一个平台就可以得到解决,对政府来说,也极大地提高了行政服务效率。”

  作为市场化企业,吕鸣认为,漕河泾的核心竞争力在于“服务”,漕河泾将服务分为三个部分,区区合作机制下、集成政府服务资源的“政府服务”是其中之一,“市场服务”和“企业互助服务”则是另外两个重要组成部分。

  在机构上,漕河泾成立了专门的“企业服务部”,专门集合市场中的服务资源,并通过走访方式了解需求,形成数据库。如市场上有需求而无供给,漕河泾公司则自行介入,市场成熟后,引进供应商,交还市场。“开发区刚刚创立时,包括餐饮、交通,市场上的企业不愿意做,都由我们自己来完成。”

  “企业互助服务”则由“开发区企业协会”来承担。随着2000多家企业的集聚,企业间的互相作用开始显现。“有时候一个企业要找他的客户或供应商,需要参加广交会等各种展会,后来发现,这些企业就在隔壁,这种老死不相往来的情况,需要被改变”吕鸣说,开发区企业协会担负着这种沟通职能。此外,漕河泾还形成了9个专业委员会,使他们在细分领域形成交流,包括技术促进、科研平台共享等。

  “集成服务是漕河泾相较其他园区的核心竞争力,也是一个重要模式”,吕鸣说。

  在上海,2012年很多工业园区都遭受冲击,这些冲击包括外商投资的低迷、制造业的转移等等,漕河泾开发区也无法与这些冲击完全隔绝,但漕河泾一定程度上,实现了转型软着路,吕鸣将之归功于“三个并举”。

  首先是一直坚持高科技产业定位,实施二三产并举;其次,坚持内外资并举,平等对待各种经济成分;此外,以工业为主,辅以自主创新,实施产业发展与科技创新并举。

  持有经营,极少出卖土地和物业是漕河泾经营园区的一个重要特点,这使得在开发区内进行产业调整变得容易,进而一定程度上规避了产业转型带来的冲击。

  目前,漕河泾本部引进项目中“90%”为“三部一中心”项目,开发区中外高科技企业及研发机构2500多家,其中50多家世界500强跨国公司,区内投资了90多个项目,内外资比例“七三开”,二、三产业比例接近“六四开”,园区产业结构由原来的电子信息、新材料、生物医药、航空航天四大产业发展为“一五一”产业集群,即以电子信息为支柱产业,新材料、生物医药、航空航天、汽车研发配套和环保能源为五大重点产业,以及以现代服务业为主的支撑产业。

  不过,一间以出租物业为主的公司可能并不会受到投资者的青睐。吕鸣透露,漕河泾有过两次上市的尝试,但是逐渐意识到,单纯出租可能无法满足投资者的增长要求,“中国的资本市场也并不缺少一间房地产公司”,吕鸣说。多方面受惠于市场化公司化运作,漕河泾也在借鉴国外的成熟模式,以英国阿灵顿公司为例,其连锁发展已成功运作了19个科技园区。

  不过,尽管多方位受惠于市场化运营,吕鸣认为,这一模式并非广泛适用于各开发区。

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