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广电集团财务管控模式的选择与构建
发布时间:2020-02-24    信息来源:未知    浏览次数:

  广电媒体正处于变革期,除了自身体制、机制一直在进行着持续性的变革,还必须面对市场化带来的行业竞争。这给广电企业集团的管理和运营带来巨大的调整。作为企业集团管控中最为重要的一环,广电企业集团财务管控若能根据其存在的问题设计一套更有针对性的财务管控模式,必能增强广电企业集团的竞争力。

  广电媒体通过成立企业集团,将非公益性产业与市场接轨,力求规模化经营,实现跨越式发展。但广电企业集团具有不同于一般的企业集团的特征:

  1.事业和产业双重属性。广电集团虽然名为“集团”,但与一般意义上的产业集团有着本质区别,集团化的主导力量更多的是行政驱动,而不是市场驱动,是行政“归大堆”形式的一种资源整合,集团实质是“事业单位企业化管理”的一种升级。由于这一模式的模糊性,造成广电企业集团企业化管理的复杂性、盲目性和反复性。

  2.公益性事业、经营性产业分类管理。各个广电企业集团都在深入体制机制创新,将电视广播核心业务与边缘业务相分离,内容产业与播出事业相分离,逐渐形成公益性广播影视事业由政府主导,经营性广播影视产业由市场主导,分类管理、分别运行的机制。但由于事业产业分类上的复杂性,造成广电企业集团对下属业务公司的管控定位和管控模式不够清晰,对不同产业没有形成有效的差异化管理。

  企业集团应实现各业务单元资源一体化整合效应与管理协同效应,并借此确立集团整体的市场竞争优势。集团财务管理是协助企业集团实现上述目标的最重要手段之一。建立符合企业集团财务管理特点、又符合广电企业特性、能促进自身良性可持续发展的财务管理体系,是眼下迫切需要思考和解决的问题。

  上文说到广电企业集团管控模式不够清晰,母公司对子公司的管理经常陷于“一管就死、一放就乱、一乱又管、一管又死”的恶性循环之中,亦即财务治理客体比较模糊,集团总部和各级子公司之间往往权责不清、责任不明。

  另一方面,集团母公司定位不够清晰,目前大部分广电企业趋向选择集权式财务管控模式,但过度集权,就会打击各子公司的积极性,削弱其创造性,决策的时效和质量往往也会大打折扣,出现问题也很难追究相关子公司决策层和执行层的责任,责任和利益体制不能建立起来。如果过度分权,又会使集团母公司管理意志得不到贯彻,资源配置效率低下,出现“大而不强”的状况,最终也就失去了“集团”的意义。

  由于广电企业集团具有双重属性,又处于市场发展的初级阶段,因此广电集团财务管理目标较为落后,许多集团甚至还将收入最大化作为财务管理目标,各层级公司由于发展水平不一,财务管理目标也存在不统一和各自为政的情况。

  目前集团总部对下属公司市场化动态的约束机制和手段还比较薄弱,虽然建立了内部控制制度和委派财务制度,但内部控制往往停留在形式上,外派财务负责人在管理体制和机制上又往往存在一些问题,导致其作用大打折扣,甚至出现与子公司的经营者是“利益共同体”的情况。在财务制度上,有些企业集团没有建立统一的管理制度,有些在形式上建立了统一的制度,但执行中对具体制度和方法的选择过于宽泛。

  广电企业集团旗下多元化业务发展阶段不一样,应采用不同的财务管控模式。一般来说,企业发展初期规模较小,业务通常比较单一,采用集权化的财务管理模式可以较好地发挥统一决策和资源整合的优势。随着公司规模的扩大及市场的需要,集权型财务管理模式无法满足企业在财务管理和生产经营方式上的多样化需要,需要逐步分权,以激发各层次管理者的积极性和创造性,提高资源的利用效率。但过度的分权会弱化集团总部的财务调控功能,不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。如何把握集权与分权的程度,是构建财务管理模式的关键,主要考虑几个层面:集团内部组织管理模式、企业集团与成员企业的关系、集团发展战略以及业务多元化程度。

  鉴于目前广电企业集团的发展和管理现状,对于广播电视等传统的垄断性板块,建议采用集权为主、分权为辅的财务管控方式,集团总部对其实行垂直化管理,拥有其绝大部分财务决策权,进行高度集权下的统一规划和管理。对于电影电视剧、动漫、新媒体等完全市场化、扩张性的业务形态,控股型子公司应采用集权和分权相结合的财务管控模式。子公司成立初期,集权化程度高些,待管理机制相对完善后,应赋予子公司自主经营权和适度决策权,集团总部除对其重大经营事项拥有最终决策权,还可通过对子公司的业绩评价、考核和监督职能来加强财务管控。对于参股子公司,一般将财务意图通过委派董事、监事传达,对其财务实行间接性的监督管理,保证投资的安全性和效益性。

  先进的财务管理目标能够为企业集团财务管控发展指明正确的方向。目前行业内比较先进的、认可度高的财务管理目标是企业价值最大化,但广电企业由于自身发展的特性,很多资产尤其是无形资产价值难以评估,而且计量很难做到准确和规范,无法作为常规业绩考核指标来运用。结合广电行业的实际情况,资本可持续有效增值能较好体现财务管理的综合目标与效果,也是财务管理目标的回归。因为财务管理最终要落实在资金的管理,以及各类资本的持续、有效的增加上。与企业价值最大化目标相比,企业资产可持续有效增值在财务计量上更具操作性。建议将经济增加值(EVA)作为广电企业集团未来的主要财务评价指标。

  标准规范的会计核算体系是财务管控体系的基础,集团总部应规范统一各层级会计核算规则,规范财务报表的填报标准,以保证提供真实、准确、及时、完全的会计信息,有助于统一会计核算标准与流程、提高核算质量与效率。同时应按市场化标准建立使用内部资源的核算体系,以促进集团各业务单元之间的资源整合。

  集团总部应对资金进行集中管理,建立资金结算中心,以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业,从而既满足部分企业的需要,又减少资金的沉淀,实现集团内部资金的相互调剂余缺,提高资金的使用率,也相对降低了财务风险。集团总部应通过必要的财务制度,统一管理集团各层级较大规模的扩建、改造投资和对外投资的决策权以及投资分析,对市场化的控股子公司也应根据实际情况给予一定限额的投资决策权。集团总部应对子公司所需资金进行统一筹划、统一管理。

  健全的财务监督管理机制是体现企业集团财务管控理念的主要渠道。集团总部应制定统一的、操作性强的财务会计制度,界定集团与各子公司的财务管理职责和权力,规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,减少工作中由于责任不明而引起的内耗,提高企业集团内部的管理效率。建立有效的财务风险预警指标体系,明确各责任中心的风险管理职责,加强内部控制防范经营风险,提高对集团重大财务风险发现的及时性和应变能力。

  全面预算管理是企业集团实行目标管理,将经营战略目标分解至各层级的主要抓手。集团总部应根据发展战略需要,不断调整和完善全面预算管理体系,加强对各层级预算管理的监督,并进行相应的考核和奖惩。

  企业集团应以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监或财务负责人。实行财务负责人委派制,不但可以使集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻,而且能够规范子公司的财务活动,确保财务信息的真实和准确,有利于集团整体战略目标的实现。集团总部应对子公司财务人员实行资格管理制度,各级财务人员的信息均应报集团总部备案。

  企业集团母子公司间财务信息是否畅通,关系到整个财务控制系统的运行效率。在目前竞争异常激烈的市场环境下,利用信息化手段实行财务集中管理、加强财务监控,已经成为现代集团企业的必然选择。构建一体化的信息系统,集团总部可以实时看到子公司所有的信息,降低集团与子公司之间的信息不对称程度,提高总部对各子公司财务活动实时监控的能力。对子公司的数据进行实时监控,增强信息的可靠性,决策层能够及时准确地获取管理信息,加深对子公司实际经营状况和管理水平的了解,更客观地评价子公司经营业绩。

  [1]荆文华,王衡.论企业集团财务管控的基本模式.企业家天地,2011—12.

  [3]巫升柱.企业集团母子公司财务控制系统构建研究.会计文苑,2006—09.

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