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合作伙伴
如何与供应商建立战略合作伙伴关系
发布时间:2019-12-27    信息来源:未知    浏览次数:

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  2013-03-31展开全部将专业的事情交给更专业的人去做,确保经营和产品生产的过程和结果具有顶级专业水准。在社会分工体系中,房地产企业的责任和作用是整合各种资源,塑造符合市场需求的房地产产品;将房屋产品的形成过程划分各个不同专业制造过程,从市场上寻找更专业的承包商,并且协调各专业承包商之间在生产制造过程中的关系,以实现产品制造和销售的目标。 房地产企业的专业能力表现在综合、管理和整合协调方面的能力。寻找更专业的承包商是房地产企业最重要的管理内容之一,房地产企业在这方面的掌控能力直接影响了其产品的设计和品质,以及经营销售、顾客关系等其他方面的表现。房地产企业的核心竞争能力之一是甄别和聘请优秀的承包商的能力。从规划设计、施工建造、产品采购、市场营销、物业服务各个环节获取最佳的、最具有合作精神的供应商,以打造符合目标客户要求的高品质产品,实现合作双方企业经营的效益目标是房地产企业最关注的问题,也是企业持续发展和提高市场竞争力的重要基础。 优秀的战略合作伙伴能够在高品质、高效率,避免质量成本,避免不确定性风险,分享经验等多方面提供独特的价值,这些对于高品质产品是十分重要的,并且大幅降低不确定性所导致的各种隐性成本和风险。 超级供应商关系是指企业和供应商之间建立在高度信任、真诚相待并客观对待结果基础上的合作关系。本田和丰田等日本汽车制造商,正是通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。它也许是企业与供应商之间的最佳合作方式。只要运用得当,并按照本文所列出的原则行事,那么,超级合作关系就能够为合作双方带来巨大的利益。 你的企业是否会与供应商进行合作?也许绝大多数人对这个问题都会做出肯定的回答。然而,什么叫“合作”?我们必须对合作进行更为严格的界定,以体现客户与供应商之间在各个层面上的合作关系。这些层面主要包括业务关系、绩效指标、公司间沟通、管理层态度以及根本目标等。让我们先来看看客户与供应商合作的最高境界,那就是超级供应商。这种合作方式的根本目标被定得如此之高,乃至它与其他各种合作方式的差异是毋庸置疑的。有公司称:“与超级供应商的紧密合作,意味着我们将会通过双方的共同努力,顺利实现成本效益翻番的目标。” 超级合作,优势明显我们以本田为例。在六年时间里,本田通过与少数几家超级供应商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内,美国的消费价格指数上涨了11个百分点,而本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜,因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了7个百分点以内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。在与超级供应商的通力合作下,本田实现了19%的成本缩减,并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。本田所取得的成就说明:与供应商建立并维持一种超级合作关系,将会给企业带来巨大的利益,这是传统上较为松散的“客户-供应商”关系所无法比拟的。本田正是通过与少数几家关键的供应商建立良好的关系,并悉心加以维持,从而极大地缩减了成本,并扩大了市场占有率。那么,本田又是如何在美国实现上述成就的呢?他们是否人尽可亲地与每一家供应商进行合作呢?事实并非如此。很多企业都成天地把合作、供应商合作伙伴关系等名词挂在嘴边,但常常都是纸上谈兵而已,顶多只是把它当作谈判时的一种手腕罢了。而建立超级供应商关系却需要客户与供应商双方都付出艰辛的努力。这种关系的建立应重质不重量,也就是说企业应集中处理好那些能够带来差异化竞争优势的供应商关系。在过去的10年中,汽车行业的发展佐证了企业利用超级供应商关系获取主要竞争优势的事实。具体来说,本田和丰田等日本汽车制造商,通过与超级供应商的合作而把福特和通用汽车远远地抛在了身后。东西方文化在处理企业与供应商之间的关系上的作风迥然不同。日本式的供应商关系是建立在相互信任、诚实、正直,以及对结果持有的一种客观的态度之上。 除了文化以及共享价值观等问题,超级合作关系通常还要求企业能极大地降低供应商的风险,从而更好地对供应商的生产或服务能力加以利用。文化冲突是不可避免的,但是通过高度协作、减少内部交易流程,以及在各个操作层面上的紧密合作,就能够收获这种关系所带来的回报。要想让超级供应商关系成为现实,并非一朝一夕可以实现,并且没有任何捷径可取。企业必须长期坚持相互信任、诚实、正直以及对结果的客观态度,而不应对关键供应商进行并不明智的压榨。企业和供应商双方还应长期进行流程改进,以不断地降低成本,提高价值。强调超级合作关系给供应商带来的利益,与强调它给客户带来的利益具有同等重要的意义。超级供应商可以为其合作伙伴提供成本加成价,而为合作伙伴的竞争对手提供市场交易价格。由于超级供应商具有更高的生产效率,那么,当它以市场价格为其合作伙伴的竞争对手提供产品或服务时,就能够获得更高的利润回报。 层层递进,合作无间那么,超级合作关系是如何得以建立起来的,其建立的过程又应该经过哪些步骤呢?首先我们应该将合作划分为四个不同的层次。供应商关系是一个不断发展、演变和选择的过程。从一个层次上升到另一个层次,需要经历某种特定的变化过程,这个变化过程对于超级合作关系的建立影响深远。制造商与供应商之间从没有合作到高度合作需要经历四个层次。高度合作关系要求制造商积极协助供应商获得成功,并提升其竞争地位。超级合作关系是合作的最高层次,它要求客户必须积极地协助供应商变得比其竞争对手更加强大,从而获得优惠待遇作为回报。第一层:针锋相对关系。这是企业传统的采购策略:采购部门采用“步步为营”的谈判技巧以达到自己的目的。这种策略强调的就是砍价或对供应商加以利用,这在采购部门司空见惯。然而,这种关系意味着供应商缺乏动力去为客户提高其产品或服务的性价比。供应商也不会与那些眼睛只盯着如何砍价的客户,分享他们的创新成果。结论是:针锋相对的关系也许可以帮你砍到最具竞争力的价格,从而避免了处于竞争劣势,然而却很少能够给你带来任何竞争优势。在超级合作关系中,客户必须积极协助供应商变得比其他竞争对手更加强大,从而获得优惠待遇作为回报。这并不意味着采购部门应该放弃这种谈判的手段。实际上,对于许多采购项目来说,这都不失为一种好手段。例如那些对你来说并非至关重要的采购项目,而且自己也并非该供应商的主要客户时,为什么不争取拿到最低价格呢?不过,作为客户方,你要小心使用衡量指标。如果“低价”是衡量采购部门业绩的惟一指标,这种谈判手段就可能会成为采购部门所惯用的手段,并且他们会将其运用到所有供应商身上。然而,不能让所有的供应商关系都演变成这样。

  第二层:协作关系。许多采购关系都是企业和供应商双方在供应链管理上的合作。这种关系通常只是作为企业之间现有产品和服务的交换关系而存在,而很少超越互相可接受的合作范围。供应链关系中的共同成本是双方协商的结果。客户与供应商一起努力降低这些成本,对库存进行管理,同时对整体质量水平进行控制。此外,双方还共享有关销售、客户回馈以及交易信息,从而使得双方的经营更有效率。第三层:合作关系。合作关系仅占客户与供应商关系种类中的一小部分。合作关系强调的是同时为双方创造价值,而不是相互争夺控制权,也不是把焦点放在如何砍价上面。合作关系是在协作关系之上发展而来的,致力于实现合作关系价值的最大化。通过合作,双方可以共同开发或对共有知识产权加以利用,从而实现合作关系价值的最大化。合作关系有助于合作双方提高生产率,对共同参与的产品开发工作也有促进作用,而不像在协作关系中只是将焦点放在价格和交易成本之上。合作关系的建立并非一朝一夕,双方的沟通也必须保持通畅且诚信。这样,合作双方才能够为了实现长期目标而共同努力。双方更多地将重点放在如何培养新的竞争力、新观念以及新技术上,以加强双方的合作,并且为客户提供更多的产品组合。第四层:超级合作关系。成为“超级供应商”并非是要让供应商成为一个无所不能的巨人,而是让双方实现真正意义上的合作。有些制造商在采购工程和对标方面进行投资,并且开发了“应有成本”或“绝对最佳成本”等成本模型。这些模型以及用以构建这些模型的采购工程方面的知识,可帮助他们从供应商处获取更低的价格。然而对“针锋相对”型的客户-供应商关系来说,其价值就显得非常有限了。相反,如果超级供应商对绝对最佳成本模型的结果加以利用,则会带来最佳成本利润率。只要管理得当,供应商就可以通过对富有竞争力的情报、新知以及工程技术专长加以利用,从而获取竞争优势,以应对对手的竞争。超级合作关系中的客户方会动员全公司上下和各个职能部门,努力为所选择的几家供应商创造显著的竞争优势。相应地,客户方也要求供应商能够为自己创造竞争优势。这就要求企业摒弃许多传统的采购行为和观念。

  推荐于2018-05-29展开全部随着供应链管理思想在我国的不断发展,越来越多的制造企业已经认识到,与上游供应商建立长期的战略合作伙伴关系对企业长期发展具有不可替代的作用。因此,双方只有着眼于长期的共同发展,建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系,才有可能使整条供应链以最低的成本向顾客传递最优的顾客价值,进而提高整个供应链的价值增值能力,以增强所在供应链的竞争力。

  供应链中的任何企业既是上游企业的客户,又是下游企业的供应商;可以说,与供应商的合作对于企业来说是非常重要的。因此,本文所探讨的供应链战略合作伙伴关系主要就是指制造商与供应商之间的战略合作伙伴关系。在我国,处于下游的制造商与处于上游的供应商之间历来都是短期竞争性的对立关系。对制造商而言,为了有效地降低产品生产成本,以降低产品的市场价格,进而提高企业及其产品的市场竞争能力,它们总是通过各种方式极力压低原材料和零部件的进货成本;同样,对于供应商而言,利润空间的急剧缩小迫使它们使用性能较差的低价原材料,最终影响到产品质量;另外,如果供应商长期处于一种薄利状态,就有可能调整其经营战略,进入其他市场,长期下去,供应商原先所在的行业就会越来越集中,进而支配下游制造商。在这样一种对立模式的格局下,制造商与供应商之间毫无合作意识可言,一方所得必为另一方所失,双方都追求自身利益的最大化,最终导致两败俱伤。为此,制造商与供应商之间的竞争关系应转向一种新的合作模式,制造商应积极寻求优势供应商,并与之建立长期的战略合作伙伴关系,以求双方的共同发展。

  可见,个体的利己主义倾向使得个体理性和集体理性存在矛盾与冲突。如果制造商与供应商都从个体理性出发,决策时以追求自身利益的最大化为目标,结果往往无法实现帕累托最优。

  博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题,也就是说,当一个主体的选择受到其他人、其他企业选择的影响时的决策及其均衡问题。合作博弈是指在人们的行为发生相互作用时,当事人能够谈判协商达成一个具有约束力的协议,它强调的是团体理性、效率、公正、公平。

  谈到博弈论就不得不提“囚徒困境”。囚徒困境讲的是两个犯罪嫌疑人共同作案被拘留后关在不同屋子里接受审讯:如果两个都坦白,各判刑7年;如果两个都抵赖,由于证据不足,各判刑1年;如果一人坦白并检举另一人,那么坦白者释放,抵赖者判刑9年。最终两囚徒在追求个人最大利益的动机驱动下的纳什均衡是(坦白,坦白),双方各判刑7年,但这不是对双方最有利的帕累托最优结果——双方都抵赖——各判刑1年。囚徒困境向我们深刻地揭示了个人理性与集体理性的矛盾和冲突。当决策个体都以自身利益最大化为目标进行决策时,即使大家都遵循市场游戏规则,也不一定能实现集体或社会的最大利益。

  同样,对于制造商和供应商来说,如果企业单纯从自身利益的理性出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此,双方必须以一种协调的方式运作,将链上的其他企业看成是合作伙伴,而不是视为竞争对手,通过设计一种新的机制,使参与人在满足个体理性的基础上能够达到集体理性。

  现以冶金行业中某一条供应链中的上游铁矿石供应商和下游钢铁制造商之间的博弈为例,简要说明制造商与供应商建立战略合作伙伴关系的必要性和可能性。在此博弈中,作为制造商的钢铁企业和作为供应商的铁矿石企业是两个博弈参与人,并且签订了合作协议;但在今后的交易活动中,双方都可以选择遵守或不遵守协议,也就是说可以独立地采取合作与不合作两种策略。如果矿石供应商和钢铁企业能有效地整合资源,制定共同的目标,实现共同发展,那么,双方都可以获得800万元的利润;如果一方合作另一方选择背叛协议,那么背叛的那一方将会为其违约行为承担惩罚成本X万元,合作方将会因为对方的违约而损失400万元,背叛方将获得(1200-X)万元利润;如果双方都不遵守协议,就只能获得400万元的利润。

  根据双方事先签订的协议,开始交易时彼此都采取合作的态度,各获得800万元利润。但利己主义的动机有可能使钢铁企业和铁矿石企业从个体理性出发,背叛协议以求获取更大的收益。但是,当1200- X<800?即违约惩罚成本X>400万元时,即使钢铁企业与铁矿石供应商有利己主义倾向,也不会有积极性去背叛协议,这样就维持了双方的战略合作伙伴关系的稳定性?实现了个人理性基础上的集体理性。

  值得一提的是,我国有越来越多的企业已意识到供应链管理的重要性,并将供应链管理思想引入企业管理实践。供应链管理为企业之间合作博弈的实现提供了可能性。一方面,制造商与供应商之间的博弈具有重复博弈的特征。在制造商与供应商的重复交易中,只要双方都关心彼此的长期利益,那么不合作的威胁就是可置信的,这足以说服他们采取帕累托最优的策略,这样就使得双方的合作行为取代了不合作行为。另一方面,供应链有效的信息共享机制为制造商与供应商之间的局前通信创造了条件,解除了不完全信息给他们建立战略合作伙伴关系造成的障碍,有助于合作博弈的实现。

  为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议,双方必须制定完善的合同约束机制,使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益,以此打消合作各方背叛协议的积极性。除此之外,制造商和供应商还可以采取诸如冷酷策略和针锋相对等策略,对对方的行动做出回应。冷酷策略指的是这样一种策略:局中人在开始时采取合作的策略,当对手先违反协议时,局中人为了惩罚对手的背叛行为而选择以后永不合作。针锋相对策略则指的是一个参与人在第一轮采取合作的策略,而此后则采取与其竞争对手在前一轮所选择的策略相同的策略,以此约束对手违反合作协议。因此,只要制造商与供应商交易的次数足够多,只要他们都关心长期利益的最大化,这两种策略对对手未来不合作的威胁就具有可置信性,合作博弈依然是他们的最佳选择。

  在现在的市场环境下,相对与竞争,合作模式更有可能创造良好的局面,为企业带来更高的收益,也就是在实现个人理性的基础上达到集体理性,实现帕累托最优。这就需要采用以上方式来保障合作的顺利进行。

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