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客户自提如何变革为主动配送
发布时间:2019-12-29    信息来源:未知    浏览次数:

  旭日公司是华中地区最大的化工产品销售商之一,市场占有率在40%以上。长期以来,公司的客户一直采用“自提”方式采购货物,旭日公司物流部只负责公司货物的干线运输和仓储管理。 在客户自提销售模式下,客户从下单、打款到提货全过程中,风险最大的就是送货。大部分客户临时找车拉货,货物随时存在污染、损失或灭失的可能;同时,客户找车提货,非常浪费时间,延长了客户对其终端用户的响应时间。 2005年底,旭日公司在华中最大的竞争对手红日公司开始向客户提供配送服务,抢走了旭日公司不少客户。滞后的产品供应模式,已经影响到销售,因此旭日公司决定在适当时机开展产品配送业务。2006年春节前后,旭日公司派人相继拜访了华中地区合作仓库、客户和第三方物流供应商,收集各方情况,召开了产品配送专题讨论会。 物流部经理: 红日公司是我们老对手了,最近,他们的产品配送服务对我们的业务冲击很大!销售部反馈,部分客户已经询问我司开展配送业务的可能性。 如果我们能尽快开展产品配送业务,集中所有客户配送资源,既可增强我们与物流供应商的议价能力,也可为客户解决送货风险问题,提高客户忠诚度,支持销售。 公司态度非常明确:努力做好服务工作,不计较业务本身的盈利能力,业务本身不产生亏损就是胜利! 现在,大家通报一下自己了解的情况。 小刘(负责拜访客户): 对手直接向其客户的终端用户配送,我们的客户也面临着来自终端用户的压力。客户普遍反映,拿到出库单后,为终端用户临时找车、谈价、提货最浪费时间了;而且,货一分钟未到终端用户那儿,心里就不踏实。总的说来,客户是支持配送业务的。但客户有两方面疑虑: 一是运作价格。以前临时用车,多是回头车,价格相对便宜,这也是客户冒险用这些车的主要原因。现在我们做产品配送,肯定要找正规的物流供应商长期合作。客户担心无法承担我们的运作价格。 二是客户不愿“第一个吃螃蟹”。运作初期,各种关系没有理顺,各个程序没有走通,都需要一个磨合过程。如果过程太长,对客户的终端用户造成不良影响,势必会影响到客户的经营。客户大都持观望态度,希望我们做顺了,量做大了,再加入进来。 小张(负责拜访第三方物流供应商): 我接触了三、四家第三方物流供应商,情况是这样的: 首先,他们无法保证回头车比例,不能确定运作成本到底有多低。他们只能根据以往运作经验,大致确定各条线路的价格区间,根据实际情况调整。 其次,为了节约时间、加快运作速度,他们希望按通常做法,为各条线路制定一个相对固定的价格,不管运作期间盈亏情况,统一按该价格结算。双方可规定每半年或一年调整一次运作价格。 再次,我公司产品单价较高,货价与运价之比达到了1000∶7。这意味着一旦运输过程中产生损失,赔付金额极可能大大超过运输费用,风险太大!我和他们探讨了引入保险公司的可能性,但目前在华中市场,还没有能提供运输全程保险的险种。另外,引入保险公司后,也涉及到保险费用问题,我算了一下,可能导致第三方物流供应商的运作成本上升20%-30%。这部分费用要是转移到客户身上,运作价格可能大大高于客户现在的运作价格。 最后,还有操作程序的问题。以前客户到库提货,都有客户自己的公章和签字,仓库很放心。如果要做配送,第三方物流供应商直接面对仓库,现在的出库手续问题如何解决?他们希望由我们出面,重新制定产品出库操作程序,协调他们和仓库之间的关系。 小王(负责拜访仓库): 我拜访了我们的4个仓库,这4个仓库的运作量占总量的70%以上。 仓库经理一致认为,货物必须得到货主的有效授权才能出库。把货物销售给客户以前,我们是货主,仓库保障储存安全;货物销售给客户以后,客户是货主,仓库需要有客户的相关手续才能给货物放行。 在出库手续上,仓库希望每个出库单都得到货主(客户)的书面手续,仓库也希望我们出面,修订出库单出库操作流程,更好地保证货物安全。 问题:旭日公司是否需要选择第三方物流商合作?如何解决量小无法起步、价格分歧较大、保险费用较高、出库流程变化等问题呢? 点评: 物流变革是竞争需要 文/汇通天下总裁 翟学魂 万帮富通中国区董事总经理 荀卫 中储物流副总经理 王肖男 一、物流外包是大势所趋 旭日公司面临的物流问题是今日中国每个行业的领先型企业都共同面临着的物流转型问题。开展产品配送业务,降低客户风险,提高客户响应速度,是提高企业整体竞争力的重要因素。要实现企业物流管理创新,一是物流整合,二是整体物流外包。 为什么要物流外包?自建物流尽管增强了管控力度,但同时需要自己建库并管理,自己购车配送,管理难,成本高。 为什么要整体外包呢? 1. 单纯做配送,利润低且繁琐,一般的专业物流公司不愿意做,只有把长途干线运输与配送结合起来,相互弥补才可能更好地合作。 2. 综合物流商一般都有整体货物保险,且费率较低。 3. 只有把仓库管理和配送交给一家来操作,才能避免中间单据交接中的矛盾,同时,又可以把风险转嫁给第三方物流公司。 因此,把仓储、干线运输、配送等物流业务,整体外包给一定规模的综合物流商,可以解决旭日公司当前的物流问题。 二、配送变革,要搞定几个关键 从自提到配送,这是销售部门驱动的,无论哪种供货模式,都是为公司销售策略服务的。因此,销售部必须首先与客户确定服务水平,并确定相关价格。这是展开配送服务的前提,也应该由销售部负首要责任,物流部承担配合工作,如提供物流成本明细。 客户自提的运输成本通常低于公司最初的配送成本,这很正常,配送变革当然需要额外的费用投入。土豆和晶片的运输价格不可能是一样的,合理的价格是获得理想服务的前提。第一,这笔费用究竟是多少要搞清楚;第二,必须找总经理落实这笔费用的出处。任何一个部门经理都不希望让配送项目影响自己整年的财务预算业绩考核。没钱难办事,此问题不解决,配送服务就无法起步。 三、货量小,也可以起步 旭日公司物流变革的逻辑顺序应该这样:明确企业战略目标——分析物流现状——明确新的物流模式——落实相关前提——选择试点——全面推进。 由自提到配送,初期肯定货量较小,可先推出统一配送方案,再按区域试点,分步骤推进。 制订配送方案必须全国一盘棋,在试点基础上全面推进,但最终对全部客户要统一供应模式,不能依客户意愿,自提、配送并存,各行其是。 要得到优秀的物流服务、低廉的运价,旭日公司与运输商谈判的最重要的筹码就是货量。所以,不能依据不同客户的意愿决定自提还是配送,分散货量,而应当推出全国统一的配送方案,在目标期限内(如1年内)在全国全部实行统一配送。 而且,制订了全国统一配送方案,可以保证全国市场销售稳定,降低客户提货风险。因此,最终必须停止所有的客户自提,这个方向必须明确。 那么,从哪个地方开始呢?是应各个客户的要求而试点吗?不,应从销售区域或某个省开始推行配送试点,如华东地区或浙江省。按照集中优势货量,在销售区域推进配送试点。试点的目的是树立成功的配送样板,带动全国统一配送的完成。 不仅仅是配送的变革 文/好丽友食品有限公司 李洪博 华润万佳有限公司 董刘 一、通过配送变革提升综合物流能力 如果旭日公司在这场变革中,仅仅是改变了货物的供应方式,是不值得的。应该借此机会提升企业综合物流能力,这才是这场配送模式变革的线. 引入第三方物流,提高信息追踪和反馈服务。 第三方物流资源的利用不仅仅是运输成本的比较。第三方物流还包括在途信息追踪和反馈等服务,而旭日公司作为华中地区行业老大,通过总体规模优势寻求合适物流合作伙伴,有可能获得比市场均价更低的价格。 2. 物流部门职能应该变化。引入第三方物流资源后,旭日公司物流部门不能再仅限于货物的干线运输和仓储管理,还需要配合制订销售预测和生产计划,负责公司总体库存和各RDC的库存控制,干线运输和区域配送等等。 关于目前头痛的仓储管理和出库问题,要合理调整物流部门的职能,使物流部门直接管理客户的订单;通过费效分析,委托第三方物流公司统一管理旭日公司的所有仓库;改进IT系统,相信能解决这个问题。 通过配送模式的变革,增加旭日公司订单管理和销售预测的准确性,提高产品供应的及时性和准确性,减少安全库存,同时减少缺货和断货次数,减少公司资金占压,提高盈利能力和核心的竞争能力。 3. IT系统的开发和应用。一是降低许多重复性、确认性工作的出错率。如出库流程,通过客户、旭日公司和物流公司共同承认的电子平台,直接确认订货、到账、出库等方面的工作。 二是将配送、在途反馈等信息纳入IT系统化管理,有助于企业分析自身物流成本的合理性,减少中间环节的沟通障碍,成为物流服务提高的一个亮点。旭日公司集中配送,不仅能取得一定规模优势,更重要的是,把配送环节信息透明化,使得各个客户明白自己的货到底在哪里,什么时候能到,销售会不会断货,是否要下新的订单……这些信息,在客户自提模式下是无法反应出来的。 信息流可以通过IT系统解决,但还需要设计新的货物配送流程,才能解决货物出库问题。 二、设计新的货物配送流程 出于责任原因,物流公司和仓库都希望得到客户收货的签字保证,因为签字就意味着货物所有权发生变化。 首先要搞清楚所有权归属问题。旭日公司如果自己整合运输资源,提供配送服务,那么货物在客户接收之前,货属于旭日公司;反之,如果是旭日的客户将运输外包给物流公司,那么货物离开旭日,货物所有权就转移给了客户。 我们设计一个新的流程,货物的交付点延伸到了客户的终端用户,则代表所有权转移的出库单签字也转移到客户的终端客户那里!而物流公司在提货时签字只证明他承担了货物运输任务;对客户的终端用户来说,旭日公司将货物送到了他的公司,他的“提货点”在自己的公司。“物流”和“信息流”分开了,物流公司只需要负责货物的配送和出库单据的流转工作。

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